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Interview mit Maarten Peters, Leiter der Abteilung CS bei Marvia

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Wie sind Sie zu Customer Success gekommen? Was muss man tun, um als erster CSM zum Leiter der CS zu werden? Proaktiver oder reaktiver Ansatz CS? Wie waren die SaaS Awards im letzten Jahr, als Sie als CSM des Jahres ausgezeichnet wurden? Unterschiedliche Eigenschaften eines Vertriebsmitarbeiters im Vergleich zu einem CSM? – Maarten Peters, Leiter der Abteilung CS bei Marvia, gibt seine Antworten!

Hallo Maarten, willkommen zum SaaS Newsletter Deep Dive. Könnten Sie sich bitte vorstellen?

Hallo, mein Name ist Maarten und ich bin der Leiter der Abteilung Customer Success bei Marvia. Marvia ist ein Unternehmen, das lokales Marketing und Branding für große, standortübergreifende Marken auf der ganzen Welt rationalisiert und skaliert. Zu unseren Kunden gehören große Unternehmen und große Franchise-Ketten wie Lebensmittel- und Getränke- oder Einzelhandelsketten in der EU und den USA.

Wir konzentrieren uns darauf, lokale Vermarkter, Franchisenehmer und Ladenbesitzer in die Lage zu versetzen, effektive Marketingkampagnen durchzuführen. In der Regel entwickeln die Branding- und Kampagnenmanager in der Zentrale eine großartige Kampagne oder ein großartiges Bild, und wir helfen den Geschäften vor Ort bei der Personalisierung und Umsetzung dieser Kampagne. So haben wir beispielsweise einem lokalen Geschäft in Amsterdam geholfen, Plakate zu kaufen und Facebook-Kampagnen durchzuführen, um ihr Angebot “Zweite Pizza umsonst” zu bewerben. Wir tun dies über unsere Portale, die von über 325 Marken in 90 Ländern genutzt werden. Der Hauptsitz unseres Unternehmens befindet sich in Amsterdam, aber wir haben auch ein nordamerikanisches Büro in New York.

Eröffnen Sie das Büro in den USA, um näher am amerikanischen Markt zu sein, den Sie erschließen wollen?

Ja, als ich bei Marvia anfing, arbeiteten dort neun Leute. Als ich anfing, hatten wir ein Entwicklerteam von vier oder fünf Personen. Es gab weder ein Marketing- noch ein Vertriebsteam, und sowohl der Vertrieb als auch das Marketing wurden damals vom CEO geleitet. Es ist tatsächlich immer noch ein Running Gag, dass ein Blog, der vom CEO geschrieben wurde, immer noch sehr gut bei Google rangiert. Ich war die erste operative Person und musste mich um die Implementierung, den Support und die Unterstützung bei Verkaufsgesprächen kümmern. Ich habe auch ein wenig Produktpflege betrieben, indem ich Kundenwünsche und Fehlerbehebungen an die Entwickler weitergegeben habe. Ich war die Person, die alles zwischen dem CEO und dem IT-Mitarbeiter erledigte. Zwei Tage nachdem ich angefangen hatte, stellte Marvia einen SDR ein, und wir begannen, ein echtes Team mit verschiedenen Disziplinen und Mitarbeitern aufzubauen, die ihre eigentliche Aufgabe erfüllten. Da es sich um ein Bootstrapping handelt, sind wir früher um einen Vollzeitmitarbeiter (FTE) pro Quartal gewachsen. Im Februar sind wir in einem Monat um fünf Vollzeitstellen gewachsen, und der Schneeballeffekt tritt nun tatsächlich ein. Wir mussten ein Büro in den USA eröffnen und sind kurz davor, auch in den USA einen CSM einzustellen. Da wir uns auf das Franchising konzentrieren, sind mehr als 25-35% unserer neu gewonnenen Kunden in den USA ansässig, und das Produkt gewinnt auf diesem Markt wirklich an Zugkraft. Früher hatten wir nur Kunden in der Region Amsterdam, und jetzt verlagert sich das Geschäft auch auf den US-Markt.

Damals gab es weder ein Marketing- noch ein Vertriebsteam, und sowohl der Vertrieb als auch das Marketing wurden vom CEO geleitet.


Wie ist das passiert?

Wir haben festgestellt, dass unser Produkt außergewöhnlich gut für Franchises funktioniert, die in den USA eine große Sache sind. Dies ist auch ein wichtiger Trend in Europa. Wir sind derzeit in Gesprächen mit Franchise-Unternehmen in den USA, die über 1200 Standorte haben, was dort als mittelgroßes Unternehmen gilt. Unser Produkt eignet sich gut für das Branding an mehreren Standorten und ist daher ideal für solche Unternehmen. Wir haben bereits mit den meisten großen Unternehmen in den Niederlanden, Deutschland und Belgien zusammengearbeitet. Wir müssen jedoch auf andere Märkte expandieren. Wir sind zum Beispiel in Gesprächen mit einem Friseur in Indien, der 900 Standorte hat, und auch mit einer Kette in Japan. Auch für diese Märkte brauchen Sie ein Tool wie unseres.

Ich war die Person, die alles zwischen dem CEO und dem IT-Mann erledigte.

Sie sagten, Sie seien schon sehr früh in das Unternehmen eingestiegen. War es Ihr Plan, in die CS zu gehen? Oder hat CS Sie gefunden?

Vor Marvia habe ich bei einem Unternehmen namens Guidion gearbeitet, wo ich zum so genannten “Eskalationsteam” gehörte, das sich mit ziemlich extremen oder ungewöhnlichen Supportanfragen befasste. Dabei handelte es sich um Fälle, in denen Kunden wirklich schlechte Erfahrungen mit unseren Technikern gemacht haben oder sogar um Fälle, in denen sich ein Kunde mit dem Verhalten eines Technikers unwohl fühlte. Unser Team war dafür verantwortlich, diese Fälle zu lösen und unseren Technikern zu helfen, den bestmöglichen Service zu bieten.

Es war meine Leidenschaft, diese Fälle zu lösen und unsere Techniker dabei zu unterstützen, den besten Service zu bieten. Das war meine Leidenschaft, aber die meisten Jobs im Kundendienst sind reaktiv, konzentrieren sich auf die Beantwortung von E-Mails und die Reaktion auf Beschwerden. Ich wollte proaktiver sein, Arbeit planen und Probleme von vornherein vermeiden, anstatt immer nur auf E-Mails und Anrufe zu reagieren. Deshalb kam ich zu Marvia, wo die Rolle einen großen Teil der Produktentwicklung umfasste und mir die Zeit und die Verantwortung gab, unseren Kundenstamm zu verbessern und weiterzubilden, anstatt nur als Problemlöser bekannt zu sein.

Sie waren also der erste CSM bei Marvia?

Ja. Anfangs war ich als erster CSM der einzige Ansprechpartner für den gesamten Kundenstamm, damals etwa 50, obwohl sich nur 8 bis 10 von ihnen jede Woche aktiv an uns wandten. Die meisten von ihnen wussten über unsere Software Bescheid und wussten, wie man Marketingmaterialien wie Prospekte oder Posts in den sozialen Medien für die lokale Nutzung gestaltet, aber sie haben uns nie wirklich kontaktiert. Wir hatten keine regelmäßigen wöchentlichen Telefonate mit allen Kunden oder gar QBRs oder kleinere Bewertungen. Sie wussten, wo sie uns finden konnten, wenn es einen Fehler gab. Aber das war damals die raue Phase von Customer Success.

Ich wollte proaktiver sein, die Arbeit planen und Probleme von vornherein vermeiden.

Als das Unternehmen und der Kundenstamm wuchsen, wie sind Sie vom ersten CSM zum Senior CSM und nun zum Head of CS geworden, der ein Team leitet?

Nun, ich war zuerst am Boden, habe meine Fähigkeiten verbessert und bin in der Rolle reifer geworden. Aufbauend auf Problemlösungsfähigkeiten und später auf analytischen und strategischen Fähigkeiten. Als Marketing-Softwarelösung helfen wir unseren Kunden auch bei ihren Marketingstrategien. Wir haben in verschiedene Länder expandiert, darunter Belgien, Deutschland, Dänemark und Frankreich, und jetzt erkunden wir Möglichkeiten in Kanada und Japan, was zu einem erheblichen Wachstum unserer Kunden geführt hat. Wir hatten minimale Abwanderungsraten, etwa 1,5 % in einigen Jahren, was zeigt, dass der Prozess der Entwicklung von CS erfolgreich war. Auch meine Rolle hat sich weiterentwickelt. Ich habe nicht mehr nur mit Marketingmanagern und Projektmanagern gesprochen, sondern auch mit CMOs, während unser eigener CEO nicht mehr in das Tagesgeschäft eingebunden ist. Diese Entwicklung des Teams ist eine schöne Entwicklung.

Was würden Sie sagen, sind einige der wichtigsten Prozesse oder Strukturen, die sicherstellen, dass eine CS-Abteilung proaktiv und nicht reaktiv handelt?

Um konzentriert und produktiv zu bleiben, ist es zunächst einmal wichtig, Benachrichtigungen auszuschalten, sich an Ihre Service Level Agreements (SLA) zu halten und der gründlichen Arbeit Vorrang vor Ad-hoc-E-Mails zu geben. Es kann sehr erfüllend sein, sich auf jedes Problem und jedes Ticket zu stürzen und es zu lösen oder eine Antwort zu erhalten, aber es kann hilfreich sein, bestimmte Zeiten in Ihrem Zeitplan zu blockieren, um E-Mails zu überprüfen, und Ihre Kollegen wissen zu lassen, wann Sie gerade konzentriert sind.

Es ist auch wichtig, Aufgaben nach ihrer Dringlichkeit zu priorisieren und dabei Ihre SLA für Reaktionszeiten einzuhalten. Der Versuch, alles auf einmal zu erledigen oder jede Frage sofort zu beantworten, kann überwältigend und unproduktiv sein. Wenn Sie sich an Ihr SLA halten, können Sie Ihre Arbeit effektiver planen und haben mehr Zeit für die eigentliche Arbeit.

Außerdem können Benachrichtigungen eine große Ablenkung darstellen und es dauert lange, bis man sich davon erholt. Erwägen Sie den Einsatz von Tools wie Asana oder HubSpot, um Aufgaben und Tickets zu verwalten, und konzentrieren Sie sich darauf, Probleme in Zukunft zu vermeiden, anstatt sie nur zu lösen, wenn sie auftauchen.

Durch die Standardisierung von Prozessen und die Verkürzung der Einarbeitungszeit können Sie effizienter und produktiver arbeiten. Denken Sie daran, jeden Tag kleine Schritte zu unternehmen, um sich zu verbessern und das Beste aus Ihrer Zeit zu machen.

Was sind Ihrer Meinung nach einige gemeinsame Merkmale oder Eigenschaften von CSMs, die sie haben sollten oder nicht haben sollten? Vielleicht haben Sie Angst davor, den Hörer abzunehmen, abgewiesen zu werden oder einen schwierigen Kunden am anderen Ende des Telefons zu haben. Was würden Sie aus Ihrer eigenen Erfahrung sagen?

Ich habe festgestellt, dass einige Mitglieder meines Teams Angst davor haben, zuzugeben, dass sie die Antwort nicht kennen. Ich glaube jedoch, dass die Anerkennung der eigenen Grenzen eine Stärke ist. Bei Besprechungen oder Gesprächen ist es wichtig, eine Leidenschaft für die Suche nach Lösungen zu vermitteln, ein aktiver Zuhörer zu sein und anderen gerne zu helfen, auch wenn Sie nicht sofort eine Antwort geben können. Auch ein späteres Nachfassen mit gründlichen Antworten auf alle offenen Fragen ist wichtig. Die digitale Kommunikation kann zwar nützlich sein, aber ein Anruf oder ein persönliches Treffen ist oft effektiver. In jeder Rolle mit Kundenkontakt, auch im Vertrieb, ist es wichtig, dass Sie die Dinge nicht persönlich nehmen. Meistens beschweren sich die Kunden über einen Mangel am Produkt, nicht am Service. Es ist wichtig, die Grenze zwischen dem Produkt und der angebotenen Dienstleistung zu ziehen.

Unterscheiden sich diese Merkmale dann vom Vertrieb?

In unserem Unternehmen bieten wir aufgrund unserer fundierten Produktkenntnisse häufig Verkaufsunterstützung an. Wir können Ihnen mit Demos helfen und Ihnen zeigen, wie Sie die detaillierteren Funktionen besser verkaufen können, nicht nur die Hauptmodule. Zum Beispiel könnten wir Kunden vorschlagen, bestimmte Funktionen zu erwähnen, weil sie bei ähnlichen Kunden oder ähnlich aussehenden Interessenten erfolgreich gewesen sind. Das Vertriebsteam fordert uns jedoch auf, nicht alles umsonst zu machen. Als SaaS-Produkt haben wir einen monatlich wiederkehrenden Umsatz, aber wir berechnen auch einmalige Anfragen oder Anpassungen neuer Funktionen. Der Vertrieb ermutigt uns, unsere Zeit kommerzieller zu nutzen und uns aktiv um Verlängerungen und Upselling-Möglichkeiten zu bemühen. Sie helfen uns auch, Cross-Selling-Möglichkeiten mit anderen Marken unter den Dachmarken unserer Kunden zu entdecken. Der Vertrieb ist dank seiner Denkweise ein CS-Enabler, aber es muss ein Gleichgewicht zwischen kommerziellem Handeln und dem besten Interesse des Kunden bestehen.

Ich glaube, dass es eine Stärke ist, seine Grenzen anzuerkennen.”

Sie haben einen langen Weg vom ersten CSM zum Leiter der CS zurückgelegt. Wie ist es, der Leiter der CS-Abteilung zu sein?

Eine gute Führungskraft zu sein bedeutet, anderen zu ermöglichen, ihre Arbeit ohne Belastungen oder Probleme zu erledigen. Es geht nicht darum, besser zu sein als Ihr Team, sondern darum, ihnen zu helfen, ihre Arbeit besser zu machen. Dazu gehört, dass wir alle Hindernisse aus dem Weg räumen, die sich ihnen in den Weg stellen könnten. Justin in meinem Team ist zum Beispiel besser als ich darin, Probleme zu lösen, während Rudy neue Kunden viel schneller und effizienter einbindet als ich. Ich unterstütze sie beide, indem ich bei der Lösung aller auftretenden Probleme helfe. Letztlich geht es bei einer guten Führungskraft darum, andere in die Lage zu versetzen, ihre Arbeit so gut wie möglich zu erledigen.

Welche großen Trends sehen Sie für CS im Jahr 2023 voraus?

Ich glaube, dass wir im nächsten Jahr mit Sicherheit eine Rezession erleben werden, denn die Inflation ist ungebrochen. Aber es motiviert uns wirklich, hart für den Wert unseres Produkts zu arbeiten. Es ist immer wieder ein Augenöffner, dass es viel einfacher und billiger ist, Kunden zu halten, als neue Kunden zu gewinnen. Wir konzentrieren uns also wirklich auf unsere Kunden, unsere Champions. Wir haben ein cooles Reifegradmodell, das unseren Kunden hilft, das Beste aus unserer Software herauszuholen. Es basiert auf den Prozessen, der Technologie, den Mitarbeitern und der internen Infrastruktur des Unternehmens, für das wir arbeiten.

Wir haben Stufen des Reifegrads des Kunden, und je nach Reifegrad bieten wir bestimmte Beratungen, Schulungen oder einen bestimmten Satz von Modulen unserer Produkte an. Wir haben nie eine Einheitsmentalität, wenn es um QBRs, die Bewertung des Produkts oder die Lösung der Bedürfnisse eines Kunden geht. Wir konzentrieren uns wirklich darauf, unseren Kunden dabei zu helfen, ihre Reife zu erlangen und wie sie Schritt für Schritt von unserer Lösung profitieren.

Dank dieses Ansatzes haben wir eine wirklich hohe Bindungsrate. Wenn ein Benutzer von einem Unternehmen zu einem anderen wechselt, überzeugt er oft seinen neuen Arbeitgeber davon, zu oder für Marvia zu arbeiten, da er unser Produkt kennt und schätzt. Das passiert tatsächlich ziemlich oft, und es ist ein einfacher Verkauf, weil sie das Produkt bereits kennen. Das Onboarding geht recht schnell, und sie kennen das Team und die Entwicklung. Die meisten unserer Kunden kommen oft ins Büro oder haben eine starke soziale Verbindung zum Marvia-Team. Wir versuchen, die beste Lösung für ihre Bedürfnisse zu sein, und wir möchten, dass sie das Gefühl haben, dass wir eine unverzichtbare Lösung für ihren Arbeitsalltag sind.

In diesem Jahr versuchen wir also, von unserem derzeitigen Kundenstamm aus zu wachsen, oder von den Kontakten, die wir bereits bei unseren Kunden haben, die den Arbeitsplatz wechseln. An dieser Stelle kommen wir als CS-Team ins Spiel, um das Beste aus dem zu machen, was wir bereits haben.

Was die Techniken betrifft, so konzentrieren wir uns in diesem Jahr stark auf die Skalierbarkeit des Onboardings. Dazu gehört die Einbindung von Videos in unsere App sowie das Testen von In-App-Produkttouren, Benachrichtigungen, Feedback und Hilfe. Wir bauen auch ein Hilfecenter auf, so dass die Benutzer alle ihre Fragen direkt dort stellen können, anstatt zu uns zu kommen.

Lassen Sie uns über die SaaS Awards sprechen. Als Gewinner der CSM-Kategorie im letzten Jahr, können Sie uns sagen, wie Sie die Veranstaltung im letzten Jahr erlebt haben?

Es war wirklich cool! Insgesamt habe ich das Gefühl, dass es im Vergleich zu anderen Ländern nicht genug SaaS-Veranstaltungen gibt. Deshalb bin ich froh, dass die SaaS Awards diese Initiative aufgreifen. Letztes Jahr habe ich viele Leute getroffen, darunter auch ein paar, die ich bereits kannte. Ich habe auch neue Leute kennengelernt, vor allem aus den Bereichen Sales und CS, die entweder nominiert waren oder als Kollegen an der Veranstaltung teilnahmen. Es war eine großartige Gelegenheit zum Networking, und der Veranstaltungsort hat mir gefallen. Obwohl ich etwas zu spät zur Veranstaltung kam, hörte ich, dass die Leute mit dem Boot anreisten und den Veranstaltungsort wirklich genossen. Mit Menschen zu sprechen und ihre Leidenschaft für die Arbeit in der Tech-Branche zu spüren, war cool und hat mich darin bestärkt, weiter in einer der coolsten Branchen der Welt zu arbeiten.

Schnelle, einwörtige Antworten. Ihr Lieblingsbuch?

Sapiens: Eine kurze Geschichte der Menschheit, von Yuval Noah Harari

Ihr Lieblings-Podcast?

“Wie ich das gebaut habe” von Guy Raz.

Eine Person, der Sie auf LinkedIn folgen sollten

Jacco van der Kooij, von Winning by Design.

Ihr Lieblings-Wachstums-Hack?

Im Allgemeinen bin ich ein wenig gegen Werkzeug. Ich glaube, dass die Menschen Werkzeuge benutzen, um ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu kompensieren. Wenn es ihnen an Geschicklichkeit, Konzentration, analytischem Denken oder einer anderen Eigenschaft mangelt, versuchen sie, das Problem mit einem Werkzeug zu lösen. Allerdings ist es mit den Werkzeugen meist wie mit dem Make-up. Wenn Sie ein Tool kaufen, aber nicht damit arbeiten wollen, haben Sie Ihr Geld verschwendet.


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