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SaaS-Rollendefinitionen

Verbreiten Sie die Liebe

Die Anzahl der Rollen in den Marketing-, Vertriebs- und Customer Success-Teams von SaaS-Unternehmen ist in den letzten Jahren ziemlich unübersichtlich geworden, da die Unternehmen neue Organisationsmodelle der Rollenspezialisierung eingeführt und ihnen ihren eigenen Stempel aufgedrückt haben.


Erschwerend kommt hinzu, dass diese Rollen immer noch neu erfunden werden, da sich SaaS-Unternehmen zusammen mit der neuen Technologie, die sie zum Betrieb ihrer Teams einsetzen, weiterentwickeln.

Lassen Sie uns noch einmal überprüfen, wie Sie diese Rollen sinnvoll einsetzen können: Wir gehen durch, wie wir über diese Phasen denken sollten und wie Sie Rollen und Verantwortlichkeiten in jeder Phase definieren. Die Teams können je nach Ihrem Geschäftsmodell leicht variieren, aber diese Grundsätze sollten bei der Definition Ihrer Go-to-Market-Organisation durchgängig gelten.

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SCHRITT 1. STUFEN NORMALISIEREN

Im Jahr 1898 entwickelte Elias St. Elmo Lewis ein Modell, das eine theoretische Customer Journey vom Moment, in dem eine Marke oder ein Produkt die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich zieht, bis zum Zeitpunkt der Handlung oder des Kaufs abbildet. Er entwickelte einen vierstufigen Prozess: Bewusstsein, Interesse, Verlangen und Aktion (AIDA). Dieser Begriff wurde populär, als er von Alec Baldwin in dem Kultfilmklassiker Glengarry Glen Ross. Beim AIDA-Modell werden Umsatz und Gewinn kurz nach der Unterzeichnung eines Vertrags durch den Kunden realisiert. Viele Vertriebs- und Marketingorganisationen basieren immer noch auf einer Version von AIDA, die heute als “der Trichter” bezeichnet wird.

Abbildung 1. Der Marketing- und Verkaufstrichter, weiterentwickelt von AIDA

Mit dem Aufkommen der Modelle für wiederkehrende Umsätze wurde der oben dargestellte konventionelle, mehrstufige Trichter überholt – denn er wurde aus der Perspektive des Verkäufers und nicht aus der des Käufers entwickelt. Um die Dinge noch komplizierter zu machen, führte dies zu einem isolierten Ansatz, bei dem sich einzelne Teams auf Kosten anderer auf ihre eigenen engen Leistungsmetriken konzentrierten, um ihre Ziele zu erreichen.

Abbildung 2. Fliege-Modell mit Stufen basierend auf Kundenerfahrungen

Wir stellen uns dieses neue Modell als eine “Fliege” vor. Die Fliege muss zwei kritische Lücken abdecken: 1) die Wirkungsphase, in der Verkäufer sicherstellen müssen, dass die Kunden die von ihnen erwartete Wirkung erzielen, und 2) die kritische Aktivität des Wachstums des Unternehmens zusammen mit Ihrem Kunden. Diese beiden zusätzlichen Stufen schaffen eine zusammengesetzte Wachstumsschleife. Im Vergleich dazu wurde ein Trichtermodell entwickelt, um ein lineares Wachstum ohne eine Wachstumsschleife zu erreichen.

SCHRITT 2. VERANTWORTLICHKEITEN NACH ETAPPEN FESTLEGEN

Wie in dem Buch The SaaS Sales Method beschrieben : Sales as a Science beschrieben, muss ein High-Speed-Geschäft wie ein System funktionieren. Das bedeutet, dass die Abteilungen einwandfrei miteinander arbeiten müssen und nicht als Silos.

Das bedeutet, dass jedes Team in jeder Phase des Verkaufstrichters eine Rolle spielt. Der Umfang der Beteiligung variiert natürlich in jeder Phase (siehe Abbildung 3 unten). Zum Beispiel muss das Marketing während des gesamten Verkaufsprozesses involviert sein – nicht nur in der Phase der Bekanntheit. Und Customer Success sollte involviert sein, bevor sich der Kunde verpflichtet, wenn Sie eine erfolgreiche Übergabe vom Vertrieb an die Kundenbetreuung und ein großartiges Erlebnis für den Kunden erreichen wollen.

Der genaue Grad der Beteiligung wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Sie sollten festlegen, wie jede Abteilung in jeder Phase beteiligt werden muss und mit welcher Art von Maßnahmen.

Abbildung 3. Die Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen variieren je nach Stadium

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SCHRITT 3. ROLLEN STUFENÜBERGREIFEND ZUWEISEN

Der Grad der Spezialisierung, den Sie in Ihrem Unternehmen haben sollten, hängt im Allgemeinen vom jährlichen Auftragswert (?ACV?) ab. Bei einem niedrigeren ACV von $2.500/Jahr hätten Sie zum Beispiel wahrscheinlich einen vollen Inbound-Trichter mit einer Online-Kreditkartentransaktion. Vergleichen Sie dies mit höheren ACVs, z.B. 50.000 $, die eine Antwort auf eine Angebotsanfrage, Erkundungsanrufe und sogar einen Proof of Concept beinhalten können.

Diese Spezialisierung ist eine Antwort auf das, was der Kunde schätzt. Bei einem niedrigeren ACV schätzen die Kunden ein nahtlos funktionierendes Produkt, das in einem Standard-Arbeitsbereich arbeitet (denken Sie an ein Google Chrome Plug-in). Bei höheren ACVs schätzen sie einen High-Touch-Service, der bei der tiefen Integration in die kundenspezifische Umgebung hilft (denken Sie an eine Vertriebsautomatisierungsplattform).

Wenn sie gut ausgeführt wird, kann die Job-Spezialisierung die Verkaufsgeschwindigkeit erhöhen und die Effektivität verbessern. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Spezialisierung mit einem gut definierten, funktionsübergreifenden Prozess und einer Schulung für jede Rolle einhergeht und dass die Übergabe der Aufgaben ordnungsgemäß erfolgt.

Abbildung 4. Weisen Sie Ihrem GTM-Modell entsprechende Rollen für jedes Marktsegment zu. In Klammern steht die Anzahl der Konten, die nach Rolle abgerufen werden, z. B. (100 Konten) oder (weniger als 40 Konten).

SCHRITT 4. JEDE ROLLE DEFINIEREN

Nachdem wir die Rollen festgelegt haben, können wir nun einige Erkenntnisse darüber gewinnen, was jede Rolle tut und wie sich die Rollen voneinander unterscheiden.


Gruppe 1. Rollen in der Vertriebsentwicklung

MDR – Market Development Rep. Diese Rolle generiert einen für den Vertrieb qualifizierten Lead (SQL), indem sie in erster Linie ein Gespräch mit einem für das Inbound-Marketing qualifizierten Lead führt (z. B. indem sie auf Demo-Anfragen reagiert oder ein Formular ausfüllt, um mit dem Vertrieb zu sprechen). Zu den weiteren Aufgabenbereichen gehört die Bestätigung der Teilnahme an Veranstaltungen wie Webinaren und Fachmessen. Diese Rolle ist in Inbound-Unternehmen oft am sinnvollsten, da sie dem Marketing unterstellt ist.

SDR – Sales Development Rep. Diese Rolle konzentriert sich auf eine Region oder einen vertikalen Bereich, in dem sie qualifizierte Leads von Grund auf entwickelt. Das bedeutet, dass sie ein Gespräch beginnen und einen Entscheidungsträger zum Handeln bewegen müssen, mit Einwänden umgehen und einen Call-to-Action abschließen müssen, z. B. ein Treffen mit einem Kundenbetreuer oder die Teilnahme an einer Veranstaltung. Aufgrund der erforderlichen vertriebsähnlichen Fähigkeiten sollte diese Rolle im Allgemeinen dem Vertrieb unterstellt sein.

ADR – Account Development Rep. Dies ist eine hochspezialisierte SDR-Rolle. Während der SDR sich darauf konzentriert, eine einzelne Rolle in Tausenden von Konten anzusprechen, ist der ADR für die Umsetzung der kontobasierten Akquise und die Ansprache mehrerer Personen innerhalb desselben Kontos über ein paar Dutzend Konten hinweg verantwortlich. Der ADR ist die ranghöchste Rolle in der Vertriebsentwicklung. Sie müssen oft mit provokativen Verkaufstechniken auf Führungskräfte zugehen. Um erfolgreich zu sein, müssen sie ein tiefes Verständnis für Anwendungsfälle haben, die auf der von Kunden erzielten Wirkung basieren. Diese Rolle kann an den Kundenbetreuer (AM) berichten.

BDR – Business Development Rep (nicht abgebildet). Diese Rolle generiert qualifizierte Leads in großem Umfang von einem Partner wie Salesforce und AppExchange. Die Rolle des BDR besteht darin, dem Partner viel Unterstützung zu bieten, Veranstaltungen zu organisieren, Inhalte bereitzustellen, ein Musterangebot zu erstellen usw. Es dürfte nicht überraschen, dass diese Rolle ursprünglich dem Business Development Executive unterstellt war, aber heute ist es üblicher, dass diese Rolle dem Channel Manager unterstellt ist. In den letzten Jahren wurde dieser Titel manchmal auch für die Rolle des SDR verwendet, um den schlechten Ruf des Teils “Vertrieb” in diesem Titel zu minimieren.

Gruppe 2. Vertrieb (Unterzeichner) Rollen

SM- Verkaufsleiter. Sie sind für das gesamte Geschäft innerhalb eines Gebiets oder eines vertikalen Marktes verantwortlich. Diese Rolle könnte eine große geografische Region abdecken und wäre in diesem Fall eher eine interne Rolle als eine Außendienstrolle (keine Reisen zu Kunden). Stattdessen organisieren sie lokale Veranstaltungen wie z.B. Meetings, um sich mit Kunden zu vernetzen und sie mit bestehenden Kunden zu mischen.

ISR- Inside Sales Rep. Diese Rolle kombiniert die Rollen des MDR (Inbound) und des SM (Abschluss). Diese Rolle findet man häufig bei High-Velocity-Verkäufen, bei denen der Kunde das Produkt online durch eine automatische kostenlose Testversion ausprobieren kann und sich dann mit der Absicht zu kaufen an den ISR wendet. Als solcher kann der ISR bis zu hundert Kunden pro Tag (10-20 pro Stunde) verwalten. Die Hauptaufgabe des Kundenbetreuers besteht darin, eingehende Anrufe entgegenzunehmen, auf das Anliegen des Kunden einzugehen, genaue Preise zu nennen und eine Zusage zu erhalten.

AE – Kundenbetreuer. Diese Rolle erhält in der Regel eine überprüfte Liste von 20 bis 100 namentlich genannten Kunden, auf die sie sich konzentrieren kann. Sie setzen sowohl provokative als auch lösungsorientierte Verkaufstechniken ein, um ein Gespräch zu beginnen, und sie entwickeln ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden durch umfangreiche Recherchen und Erkundungsgespräche. Sie entwickeln mehrere Berührungspunkte im Unternehmen des Kunden über einen Zeitraum von drei Wochen bis neun Monaten. Jedes Quartal wird eine Reihe von (disqualifizierten) Kunden durch eine Reihe von neuen Kunden ersetzt. Während der Vertriebsleiter ein Gebiet oder einen vertikalen Markt betreut, wendet sich der Vertriebsmitarbeiter an eine bestimmte Liste von Kunden.

SE – Vertriebsingenieur. Diese Rolle ist eine der Schlüsselfunktionen im Plattformvertrieb, bei dem das Produkt einen höheren Komplexitätsgrad aufweist. Der SE ist für die Verkaufsunterstützung vor der Auftragsvergabe durch den Kunden und für die Integration der Software in den bestehenden Tool-Stack nach der Auftragsvergabe durch den Kunden verantwortlich. Ein hochqualifizierter SE kann das Produkt modifizieren, um sicherzustellen, dass es in der Umgebung des Kunden funktioniert. Sie sind oft die qualifizierteste Ressource in dem Gespräch, und sowohl der Verkäufer als auch der Käufer setzen oft großes Vertrauen in den SE. Die Rolle des SE kann über den Commit hinausgehen, d.h. er ist für die Überwachung der Implementierung der von ihm empfohlenen Produkte verantwortlich.

SA – Lösungsarchitekt. Obwohl die SA von ihrer Art her der SE ähnelt, konzentriert sie sich mehr auf die Anpassung des Produkts an die Bedürfnisse des Kunden und weniger auf die Integration in dessen bestehende Infrastruktur. So richtet der SA beispielsweise das Dashboard des Kunden nach dessen spezifischen Bedürfnissen ein, während der SE für die ordnungsgemäße Nutzung der APIs sorgt. Ähnlich wie bei den Rollen in der Vertriebsentwicklung hat die Inflation der Titel die Grenzen zwischen SE und SA manchmal verwischt.

Gruppe 3. Rollen für den Kundenerfolg

ONB – Onboarding-Manager. Dies sind Spezialisten, die die Erstimplementierung vorantreiben. Ähnlich wie ein Vertriebsingenieur unterstützen sie die Ersteinrichtung des Kundenkontos und die Aktivierung von Schlüsselmomenten zu Beginn der Kundenreise. Diese Rolle ist von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass der Kunde schon früh in der Partnerschaft einen Wert erkennt, der die Akzeptanz und die Nettobindung fördert. Ein wichtiger Meilenstein, auf den sich der ONB konzentriert, ist in der Regel der Zeitpunkt, an dem der Kunde sein Produkt in Betrieb genommen hat.

CSM – Kundenerfolgs-Manager. CSMs fördern proaktiv die Akzeptanz und die Nettobindung. Je nach Reifegrad des Unternehmens kann der CSM zunächst für das Onboarding, die vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen, den Support, die Schulung und die Erneuerung verantwortlich sein. Im Laufe der Zeit, wenn ein Unternehmen wächst, verlagert sich die Rolle eines CSMs auf strategische Kundengespräche. Sie sind in der Regel nicht für die technische Arbeit oder den Support zuständig, sondern bauen Beziehungen zu den Kunden auf und sorgen dafür, dass die von ihnen benötigten Dienstleistungen bereitgestellt werden, um eine maximale Wirkung zu erzielen.

AM – Kundenbetreuer. AMs werden in der Regel zu Beginn einer Kundenbeziehung eingeführt, nachdem sich der Kunde zu einer Partnerschaft mit Ihrem Unternehmen verpflichtet hat. Sie sind für die kommerziellen Aspekte der Geschäftsbeziehung verantwortlich und arbeiten mit den Kundenerfolgsteams zusammen, um Erweiterungs- und andere Vertragsmöglichkeiten zu identifizieren. Unternehmen richten in der Regel AM-Teams ein, die sich auf die Kundenexpansion konzentrieren, so dass sich die Vertriebsmitarbeiter auf die Akquisition neuer Logos konzentrieren können.

Abbildung 5. Es gibt mehrere Wachstumsbereiche für den Account Manager (aus dem Buch The SaaS Sales Method – Sales as a Science)

TAM – Technische Kundenbetreuer. Ein TaM konzentriert sich auf die Bereitstellung von Dienstleistungen für den Kunden, wie z.B. kundenspezifische Integrationen und Migrationen. Sie verfügen in der Regel über einen technischen Hintergrund und/oder Erfahrung sowie über Kenntnisse im Kundenmanagement. Immer mehr Unternehmen mit komplexen Produktimplementierungen erkennen den Bedarf an einem TAM in den Kundenerfolgsteams, während andere Unternehmen TAMs anstelle von CSMs einstellen.

Neu entstehende Rollen im Bereich Customer Success (nicht abgebildet)
Es gibt eine Vielzahl neuer Rollen im Bereich Customer Success. Diese Rollen sind in der obigen Abbildung nicht dargestellt, aber Sie können ihnen in der Praxis begegnen.

CSR – Kundenbetreuerinnen und Kundenbetreuer sind in der Regel für den reaktiven Support zuständig. Sie helfen Kunden, die ein Softwareproblem feststellen oder nicht wissen, wie sie einen bestimmten Aspekt der Plattform nutzen sollen. Sie arbeiten in der Regel über ein Support-Portal per Telefon, Chat und/oder E-Mail und sind (oft in Zusammenarbeit mit dem Schulungsteam) für die Verwaltung der Wissensdatenbank verantwortlich. CSRs dienen als Bindeglied zwischen dem Kunden und dem Produkt- und Technikteam, um sicherzustellen, dass jeder Fehler behoben wird.

CET – Customer Education & Training (Kundenschulung und -training ) wird verwendet, wenn ein Unternehmen reift, um seinen Kunden beizubringen, wie man sein Produkt verwendet, und um sein eigenes Team intern zu schulen. Für diese Funktion werden in der Regel Echtzeit-Anleitungen und Lernmanagementsysteme verwendet.

CX – Customer Experience (Kundenerfahrung ) führt Aktivitäten zur Messung und Verbesserung der Gesamterfahrung eines Kunden durch. Dies kann die Stimme des Kunden, die Bewertung des Kundenzustands und die Verwaltung von Programmen wie dem Net Promoter Score-Programm umfassen.

CEM – Customer Engagement Marketer ist eine Erweiterung des Marketings, aber ausschließlich darauf ausgerichtet, das Engagement bestehender (und nicht neuer) Kunden zu fördern.

SCHRITT 5. IN ETAPPEN AUF DEN MARKT GEHEN

Die GTM-Modelle werden sich mit dem Grad der Rollenspezialisierung im Laufe der Zeit weiterentwickeln, wenn das Unternehmen die einzelnen Wachstumsphasen durchläuft.

GTM Stufe 1. Gründerverkäufe (die ersten 20-30 zahlenden Kunden gewinnen)

Abbildung 6. Gründer (F1 und F2) teilen sich die Verantwortung (aus dem Buch How to Get to $10M in ARR)

Zu Beginn kümmert sich der/die Gründer um den Vertrieb (F1) und den Kundenerfolg (F2) für die ersten 20-30 Geschäfte. Wenn der Umsatz auf etwa $10-50.000 MRR ansteigt, ist eine der ersten Einstellungen oft ein Vertriebsmitarbeiter, der sich sofort um den Inbound kümmert und mit der Planung des Outbound beginnt. Der Vertriebsmitarbeiter benötigt eine gründliche Schulung und ein praktisches Coaching durch den Gründer zu bestehenden Anwendungsfällen, dem Markt und dem Produkt, um effektiv verkaufen zu können.

GTM Stufe 2. Erreichen von $1-2 Mio. in ARR

Abbildung 7. Aufteilung der Zuständigkeiten in getrennte Teams für Vertrieb und Kundenerfolg.

Das Unternehmen beginnt, sich auf Rollen mit einem MRR von etwa $100K zu spezialisieren. Der Vertriebsmitarbeiter konzentriert sich jetzt nur noch auf den Geschäftsabschluss, und Sie stellen einen SDR ein, der durch die Qualifizierung von Inbound-Leads und den Einsatz von Outbound-Leads die Pipeline erweitert. Sie stellen einen CSM ein, um bestehende Kunden zu betreuen – in erster Linie, um Probleme zu lösen, aber schon bald verlangen Ihr Vorstand oder Ihre Berater Kennzahlen zur Kundenbindung und zum Wachstum, was bedeutet, dass der CSM sich mehr auf das Wachstum konzentrieren muss.

GTM Stufe 3. Wachsende Pipeline

Abbildung 8. Die Trennung von eingehenden und ausgehenden Daten kann die Geschwindigkeit erhöhen

Das Unternehmen erreicht einen ARR von insgesamt $3-4 Mio. und beginnt nun, sich auf Inbound und Outbound zu spezialisieren, da ihm die Leads ausgehen. Die SDRs müssen ihre eigene Kundenansprache entwickeln und mit den Marketingkampagnen zusammenarbeiten. Auf der anderen Seite der Customer Journey wird Customer Success von Onboarding-Anfragen überwältigt und verbringt nicht genug Zeit damit, den Kunden zu helfen, den größten Nutzen aus dem Produkt zu ziehen.

GTM Stufe 4. Skalierendes Wachstum durch Expansionsverkäufe
Der Umsatz wächst über $5-8 Mio. in ARR hinaus und die Organisation beginnt sich zu spezialisieren, indem sie getrennte Rollen für Onboarding und Customer Success schafft. Das Success-Team hilft den Kunden bei der Nutzung des Produkts und erneuert die monatlichen/jährlichen Verträge. Aber die Upselling-Aktivitäten bleiben wahrscheinlich aus – insbesondere bei den Großkunden, auf die Sie große Hoffnungen gesetzt hatten – und Ihr Nettoumsatzwachstum deckt die Abwanderung kaum ab.

Abbildung 9. Die Trennung der Customer Success Rollen schafft Skalierbarkeit

GTM Stufe 5. Diversifizierung über Märkte & Vertikale hinweg
Sie wachsen jetzt über $5-10 Mio. ARR hinaus und das Unternehmen hat spezialisierte Markteinführungsstrategien entwickelt, die auf der Größe des Geschäfts oder auf vertikalen Märkten basieren. Wir nehmen hier den Bildungsmarkt als Beispiel: Verkauf an einzelne Schulen und nicht an Schulbezirke.

Abbildung 10. Die 10-Millionen-Dollar-Organisation mit zwei Go-to-Market-Modellen (GTM)

GTM Stufe 6. Erwachsen werden mit voller Spezialisierung

Abbildung 11. Spezialisierte Organisation, die das GTM-Modell an das Geschäftsmodell anpasst

Wie Sie in Abbildung 11 sehen können, verfügen wir jetzt über eine hoch spezialisierte und skalierbare Organisation für drei verschiedene Marktsegmente – zum Beispiel Enterprise (hoher ACV), Mid Market (mittlerer ACV) und SMB (niedriger ACV).

SCHRITT 6. WEITERMACHEN!

Wir hoffen, dass Ihnen dies hilft, sich in der Buchstabensuppe zurechtzufinden, die der Markt für diese Rollen geschaffen hat, und dass es Ihnen einen stufenweisen Ansatz bietet, wie Sie Ihr Unternehmen betrachten können. Wenn Sie weitermachen möchten, haben wir eine Reihe von Ressourcen für Sie bereit:

Ressource 1: Buchreihe über einen wissenschaftlicheren Ansatz im Verkauf

Die oben beschriebenen spezialisierten Rollen haben jeweils ein Lehrbuch, das darauf abzielt, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wenn Sie Ihr Team an jedem Lehrbuch arbeiten lassen, verwenden sie denselben Fachjargon und eine kundenorientierte Methodik, die darauf abzielt, dem Kunden Wirkung und nicht nur Nutzen zu bieten.

SaaS-Rollendefinitionen

Abbildung 12. Ressourcen nach Rolle, wo Sie mehr erfahren können.

Ressource 2: Ein Youtube-Kanal mit 100 Videos

Wer gleich loslegen möchte, findet auf unserem YouTube-Kanal eine Reihe von Erklärvideos, Beispiel-Rollenspielen und Fertigkeitstrainings.

Abbildung 13. Der Winning by Design YouTube-Kanal enthält über 100 Best-Practice-Videos

Ressource 3: Ausführliche LucidChart-Vorlagen

Es gibt viele gemeinsame Prozesse, die mit jeder dieser Rollen einhergehen. Wir haben diese Prozesse definiert und sie über LucidChart http://www.lucidchart.com/wbd verfügbar gemacht.

Vielen Dank! Wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören.

Sie können uns gerne kontaktieren unter contact@winningbydesign.com . Winning by Design ist ein führender Anbieter von Strategieberatungs- und Coaching-Programmen für den SaaS-Vertrieb und B2B-Vertriebsorganisationen mit hohem Tempo. Mehr als 300 Unternehmen auf der ganzen Welt vertrauen auf Winning by Design, darunter Adobe, CultureAmp (Australien), FreshDesk (Indien), Fullscreen Media (USA), GoCardless (Großbritannien), LiftOff, NearPod, Resultatos Digitais (Brasilien), TeamLeader (Belgien), Tradeshift (Dänemark) und Rydoo (Belgien). Für weitere Informationen besuchen Sie bitte www.winningbydesign.com .

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